【摘要】企业的演变发展也是员工工资制度的演进过程，即从“工资优势”到“工资困境”。企业在工资管理上的问题主要表现在人力资源激励后劲不足和管理雅序。解决好企业工资管理，是企业进一步发展的关键问题之一。
【关键词】企业 工资制度 管理创新
一、工资问题与企业发展关系
谈到企业的工资问题，需要简要地从企业的演变发展来观察。企业除原始积累过程外，通常还主要从以下几方面转变而来：一是从原来的乡镇企业，街道集体企业等通过改变其隶属和管理关系而来；二是企业改制形成从集体企业向企业的转变；三是通过资产变动方式，即兼并、转让、破产清算等演变形成。
企业发展成型后，仅靠其独有的资源经营权和市场机遇，还很难正常生存和发展。为什么企业能在行业壁垒重、技术门槛高、市场风险大的情况下发展呢？其中之一就是在用人上独特灵活的方法。由于企业在工资决定上的优势和灵活性，能挖聘到各类迫切需要的专业人才，这为企业的发展提供了必要条件，甚至可以说这就是企业初期发展的秘诀。人才资源的猎取和运作，对于企业来说具有更为重要和更为特殊的战略意义。首先是节约了人才的培养时间，其次是节约了人才培养成本。这是企业发展的重要条件，也是其带有规律性的发展特征。
但在获得了这个必要的平台、取得了阶段性的发展之后，企业所具有的“工资优势”逐渐演变为“工资困境”。企业的高薪优势，因为竞争对手的加入、环境的改变、人才的充分供给、宏观政策的调整、产业结构调整和产业进步等原因，逐渐出现递减效应。由于人力资源成本过高导致产品成本较高问题、人力资源激励后劲不足等原因，又反过来造成其竞争优势丧失，成为阻滞其进一步发展的瓶颈；最终造成较为激烈的“管理冲突”，成为企业决策者、经营管理者所面临的棘手问题，成为企业发展过程中的难题。
二、工资问题具体表现
1、工资体系凌乱，理性欠缺，感性过重。企业的用人机制，决定了企业在用人工资上的随意性。由于在某一项目环节或时点上人才匮乏，因而给付的工资大多也是应急性的。在特定的情况下，这种有针对性的工资管理虽然是有效的，但终因与企业工资体系的共性冲突，而日益显露出矛盾。这种工资管理模式可以得益于一时，最终不仅不能起到引进、留住人才，激励员工的作用，还成为“工资磨擦”的主要原因，从而导致企业内部的管理雅序和效率低下。
2、工资设计缺乏科学性和完整体系。工资作为人力资源管理最有效的内容和手段，本身具有严密的内涵结构和完善的体系。但在实际中，工资体系尤其是工资的安排具有很强的亲疏及人际关系表征，加上历史沿革对其不断修正和调整，工资的实际执行和效果都与预期效应相去甚远。在非制度操作的情况下，结果就形成了在企业中工资结构模式单一和工资模糊的两大特点。单一的工资结构模式容易使员工失去激情，产生强烈的对工资的刚性（雅弹性）追求和欲望，从为自己干变为为老板干，保求职位而淡化职责是这种工资结构的典型后遗症：易于滋生员工之间的攀比心态，引发员工之间的矛盾，减少和消耗团队的合作精神，削弱企业本来具有的优势。工资模糊主要是给予不公开的奖励或加薪。这种方法在企业的初创或原始积累时期使用是有效的。
3、工资制度安排缺乏人本主义的精神。由于所有权权威在企业中的不可替代和不可动摇性，包括工资决策在内的所有事项都具有鲜明的所有者权威特征。法权关系在这里表现得雅以复加，以致企业的生死存亡发展快慢等，往往都取决于企业主的个人素质和资本文化背景特征。可以想象，企业的工资、工资、福利、保险、奖励，这些对员工来说必须量化的东西如果遭遇尺度模糊和不确定性，其结果是何种情况。
三、企业工资管理的应对之策：调整和创新
1、与企业完成的经济总量（生产总值）和产出的经济效益挂钩，制定具有人本主义特征的动态工资管理体系。西方企业的工资体系主要由三部分组成：即固定薪资、企业绩效奖励（或分红）、股票或期权。这种工资体系设计的意义，就是工资总量与劳动生产率、产出率或经济效率的变动关系，其核心是将企业经营风险机制引入到工资体系中。由于企业主对于追求经济总量和经济效益是有很高的热情，在追求企业生存发展的同时又以牺牲员工的工资为代价，这就势必造成工资与效率的不匹配。为了解决这个问题，应按照激励和业绩考核原则来设置动态工资管理体系，要制定科学有效切合实际的业绩考核指标及方法，设计能最大限度调动和激励经营管理者的工资结构和回报比率，实施岗位付酬要素的管理模式（这一管理模式在发达国家企业中很流行）。这种管理模式的核心是：确定岗位及岗位评估标准、评估方法并按付酬要素方法兑现工资，同时对所设置岗位实行绩效考核，对每一个方面的要素进行个别考评，以防止畸重畸轻的情况出现。
2、引进人力资本，以解决企业中的人力资本产权不明确，家族式管理严重现象，以及人力资本补偿机制欠缺等问题。在企业中产权关系是明确的，但对于规范的和现代的企业而言，单一的资本结构是不够的，这也正是企业深陷“家族式企业”陷阱的原因。企业的资本改造和企业改造，应当首先解决人力资本（即人力资源作为资本的一种形式）的问题，一方面可以在家族资本中注入外来资本的血液，另一方面也是资本形式多元化最简单有效的方法。人力资源产权的引入对于企业稳定和发展具有现实意义。人力资本产权可以是现实的产权关系，也可以通过设置期权等方法实现，人力资源的补偿和激励问题也一并可得到有效解决，开创企业参与者皆为企业主人（所有者）的路线。在知识经济的背景下，人力资源转化为人力资本，进而产生“人力资本价值”（HCV），再由此带来投资回报率，这是所有企业发展壮大的路子，各类企业概莫论外。
3、加速企业的所有权与经营管理权的分设分离，确立经营者业绩考核制度，这是企业摆脱“工资困境”的较好办法。现代企业的发展方向是通过明确的产权关系来达到经营绩效的目标，这就为所有权控制经营权、推进和实现企业发展奠定了基础和机制。从这个意义上讲，企业的最大制度创新莫过于对经理人的经营目标考核和工资的设计、控制和激励。把经营权交给经理人，把责任与权利、风险和收益同时交给经理人，这既保障了所有权的安全和效率，也解决了经营者的贡献和报酬，对整个企业的经营运作都以绩效考核设计，这样的制度创新其实也不是什么新观点，而是已经比较熟悉的委托－代理问题或代理制，其核心一是激励二是监督，关键在于有效的实施。
4、设置工资管理的目标，实施工资决策管理。这包括工资体系、工资水平、工资结构三大核心决策，以及工资构成、特殊群体的工资、工资日常管理三大支持手段。工资体系是由工作时间和工作效率来计算的基本工资，由职位、技能、年功（资历）等因素组成；工资水平是企业内部的工资平均值，它形成企业工资的外部竞争力，是企业发展的基础条件；工资结构则是内部职位职级等级差异关系，形成企业工资的内部竞争机制。这些设置都涉及到工资构成（对个人支付的实际方式）、特殊群体工资及工资管理政策和策略（即企工资管理的水平、技术技巧和制度）等。简要地说，这是用什么方法对经营者进行工资激励的问题。例如在工资体系中，除基本工资外，往往还涉及到与经营者业绩考核挂钩的问题，如每股利润（EPS）或息税前利润（EBIT）的问题。企业的工资管理应当在制度和方法上进行创新，这里提到的“体系、水平、结构＋构成、激励、政策”就是这种创新的精髓。
综上所述，企业的工资管理的创新正当其时。要把业绩考核作为改造工资体系的突破口，以人力资本价值促进企业工资体系的嬗变。抓住经营者责任这个缰绳，精心实施工资目标管理模式。企业的工资管理其实就是以下要素的组合拿捏：即内部公平性、外部竞争性、绩效相关性、人力激励性、企业承受性、运作合理性、实际可行性、实施灵活性、因时适应性、战略规划性。
