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企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有（ ）的特点。
: 统一性
; 高层导向型
; 全局性
; 动态性”
“相对单一组织内各部门间的职能管理，集团战略管理最大特点就是强调（ ）。
: 整合管理
; 人力资源管理
; 利润管理
; 风险管理”
“企业集团财务战略含义，不包括下列（ ）项内容。
: 企业日常财务工作
; 集团财务理念与财务文化
; 集团总部财务战略
; 子公司（或事业部）财务战略 ”
“（ ）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。
: 稳固发展型投资战略
; 调整型投资战略
; 收缩型投资战略
; 扩张型投资战略”
“低杠杆化、杠杆结构长期化属于（ ）融资战略。
: 保守型
; 中庸型
; 长期型
; 激进型”
“（ ）是审慎性调查中需要重点考虑的风险。
: 劳资关系风险
; 财务风险
; 法律风险
; 人力资本风险”
“在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。该现金流量是指（ ）。
: 现金流入量
; 现金流入量
; 净现金流量
; 增量现金流量”
“并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（ ）。
: 账面价值
; 股权价值
; 整体价值
; 债务价值”
“在合并情况下，由于目标公司不复存在，通常采用合并后企业集团的（ ）作为折现率。
: 个别资本成本
; 资金成本
; 边际资本成本
; 加权资本成本”
“并购支付方式中，（ ）通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。
: 现金支付方式
; 卖方融资方式
; 股票对价方式
; 杠杆收购方式”
“企业集团战略是实现企业集团目标的根本，它有助于（ ）。
: 明确未来发展方向
; 规避经营风险
; 明确战略目标及实现路径
; 资源整合
; 强化沟通”
“相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理具有（ ）等特征。
: 机制型
; 动态性
; 高层导向
; 全局性
; 统一性”
“制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有（ ）。
: 集团财务能力
; 集团整体战略
; 金融环境
; 行业、产品生命周期
; 资本市场发展程度”
“在财务管理实践中，企业集团集团财务理念主要有（ ）。
: 数据化的管理文化
; 协同效应最大化的价值理念
; 总部与成员企业共同发展
; 可持续发展的增长理念
; 利润最大化”
“根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ ）等基本模式。
: 战略决策型
; 战略控制型
; 战略规划型
; 财务控制型
; 财务评价型”
“集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解；二是从操作层面理解。下列内容从操作层面理解的有（ ）。
: 企业集团投资规模
; 企业集团投资方向
; 项目新建或外部并购
; 集团资本支出预算
; 企业集团增长速度”
“专业化投资战略的优点主要有（ ）。
: 有利于在集中的专业做精做细
; 容易抓住较好的投资机会
; 有利于提高管理水平
; 有利于控制投资风险
; 有利于在自己擅长的领域创新”
“多元化投资战略的优点主要有（ ）。
: 有利于降低组织与管理成本
; 有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率
; 有利于企业集团内部协作，提高效率
; 有利于分散经营风险
; 有利于降低交易费用”
“财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ ）。
: 债务风险
; 财务收支虚假风险
; 净资产的权益风险
; 资产的权属风险
; 资产质量风险”
“并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ ）等条件。
: 规模相近
; 具有活跃交易
; 财务杠杆相当
; 行业相同
; 经营风险类似”
企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象，追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。
可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定，集团发展速度受制于现有资产的周转能力。
财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化。
利润留存资本成本情况有显性的支付成本，但无有机会成本。
在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。
任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。
企业集团投资方式中的新设投资方式，具有可控性强、形成生产能力并进入市场较快等优点。
从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。
当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。
对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。
简述企业集团财务战略的含义。
详细说明企业集团投资方式的选择。
“1.案例分析题(20分)：
资料：
华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。
在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。
在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心。集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。
具体而言，华润的“6S”构成如下：
第一、利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。
第二、利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
第三、利润中心预算体系（budget system）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
第四、利润中心评价体系（measurement system）。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。
第五、利润中心审计体系（audit system）。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。
第六、利润中心经理人考核体系（manager evaluation system）。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。
2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。
要求：
（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？
（2）什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？
（3）华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？”
“2.计算题（15分）：
假定某企业集团持有其子公司60%的股份，该子公司的资产总额为1000万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%，负债的利率为10%，所得税率为30％。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型30：70，二是激进型70：30。
对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。”
“3.计算题（15分）：
2009年底，K公司拟对L公司实施收购。根据分析预测，并购整合后的K公司未来5年的现金流量分别为－4000万元、2000万元、6000万元、8000万元、9000万元，5年后的现金流量将稳定在6000万元左右；又根据推测，如果不对L公司实施并购的话，未来5年K公司的现金流量将分别为2000万元、2500万元、4000万元、5000万元、5200万元，5年后的现金流量将稳定在4600万元左右。并购整合后的预期资本成本率为8%。L公司目前账面资产总额为6500万元，账面债务为3000万元。
要求:采用现金流量折现模式对L公司的股权价值进行估算。
附:复利现值系数表
企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有（ ）的特点。
: 统一性
; 高层导向型
; 全局性
; 动态性”
“相对单一组织内各部门间的职能管理，集团战略管理最大特点就是强调（ ）。
: 整合管理
; 人力资源管理
; 利润管理
; 风险管理”
“企业集团财务战略含义，不包括下列（ ）项内容。
: 企业日常财务工作
; 集团财务理念与财务文化
; 集团总部财务战略
; 子公司（或事业部）财务战略 ”
“（ ）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。
: 稳固发展型投资战略
; 调整型投资战略
; 收缩型投资战略
; 扩张型投资战略”
“低杠杆化、杠杆结构长期化属于（ ）融资战略。
: 保守型
; 中庸型
; 长期型
; 激进型”
“（ ）是审慎性调查中需要重点考虑的风险。
: 劳资关系风险
; 财务风险
; 法律风险
; 人力资本风险”
“在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。该现金流量是指（ ）。
: 现金流入量
; 现金流入量
; 净现金流量
; 增量现金流量”
“并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（ ）。
: 账面价值
; 股权价值
; 整体价值
; 债务价值”
“在合并情况下，由于目标公司不复存在，通常采用合并后企业集团的（ ）作为折现率。
: 个别资本成本
; 资金成本
; 边际资本成本
; 加权资本成本”
“并购支付方式中，（ ）通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。
: 现金支付方式
; 卖方融资方式
; 股票对价方式
; 杠杆收购方式”
“企业集团战略是实现企业集团目标的根本，它有助于（ ）。
: 明确未来发展方向
; 规避经营风险
; 明确战略目标及实现路径
; 资源整合
; 强化沟通”
“相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理具有（ ）等特征。
: 机制型
; 动态性
; 高层导向
; 全局性
; 统一性”
“制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有（ ）。
: 集团财务能力
; 集团整体战略
; 金融环境
; 行业、产品生命周期
; 资本市场发展程度”
“在财务管理实践中，企业集团集团财务理念主要有（ ）。
: 数据化的管理文化
; 协同效应最大化的价值理念
; 总部与成员企业共同发展
; 可持续发展的增长理念
; 利润最大化”
“根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ ）等基本模式。
: 战略决策型
; 战略控制型
; 战略规划型
; 财务控制型
; 财务评价型”
“集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解；二是从操作层面理解。下列内容从操作层面理解的有（ ）。
: 企业集团投资规模
; 企业集团投资方向
; 项目新建或外部并购
; 集团资本支出预算
; 企业集团增长速度”
“专业化投资战略的优点主要有（ ）。
: 有利于在集中的专业做精做细
; 容易抓住较好的投资机会
; 有利于提高管理水平
; 有利于控制投资风险
; 有利于在自己擅长的领域创新”
“多元化投资战略的优点主要有（ ）。
: 有利于降低组织与管理成本
; 有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率
; 有利于企业集团内部协作，提高效率
; 有利于分散经营风险
; 有利于降低交易费用”
“财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ ）。
: 债务风险
; 财务收支虚假风险
; 净资产的权益风险
; 资产的权属风险
; 资产质量风险”
“并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ ）等条件。
: 规模相近
; 具有活跃交易
; 财务杠杆相当
; 行业相同
; 经营风险类似”
企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象，追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。
可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定，集团发展速度受制于现有资产的周转能力。
财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化。
利润留存资本成本情况有显性的支付成本，但无有机会成本。
在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。
任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。
企业集团投资方式中的新设投资方式，具有可控性强、形成生产能力并进入市场较快等优点。
从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。
当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。
对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。
简述企业集团财务战略的含义。
详细说明企业集团投资方式的选择。
“1.案例分析题(20分)：
资料：
华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。
在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。
在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心。集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。
具体而言，华润的“6S”构成如下：
第一、利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。
第二、利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
第三、利润中心预算体系（budget system）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
第四、利润中心评价体系（measurement system）。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。
第五、利润中心审计体系（audit system）。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。
第六、利润中心经理人考核体系（manager evaluation system）。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。
2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。
要求：
（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？
（2）什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？
（3）华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？”
“2.计算题（15分）：
假定某企业集团持有其子公司60%的股份，该子公司的资产总额为1000万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%，负债的利率为10%，所得税率为30％。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型30：70，二是激进型70：30。
对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。”
“3.计算题（15分）：
2009年底，K公司拟对L公司实施收购。根据分析预测，并购整合后的K公司未来5年的现金流量分别为－4000万元、2000万元、6000万元、8000万元、9000万元，5年后的现金流量将稳定在6000万元左右；又根据推测，如果不对L公司实施并购的话，未来5年K公司的现金流量将分别为2000万元、2500万元、4000万元、5000万元、5200万元，5年后的现金流量将稳定在4600万元左右。并购整合后的预期资本成本率为8%。L公司目前账面资产总额为6500万元，账面债务为3000万元。
要求:采用现金流量折现模式对L公司的股权价值进行估算。
附:复利现值系数表
