案例分析题（100 分）
一、TCL 的启示（50 分）
2004 年，对 TCL 来说是一个重要的历史年份，TCL 完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL 完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：T CI_,的两起重要国际并购成立的合资公司 TTE (TCL 与汤姆逊的合资企业)和 T＆ A(TCL 与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业中实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业的普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业生涯发展受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的 RCA 品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受 TCL 关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。
同样地，TCL 对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿 尔卡特以及TCL移动 公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与 TCL 公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。
问题：
请你用企业并购中的文化整合理论来分析上面这个案例。
二、从文化差异和文化冲突看中海外波兰高速公路项目惨败（50 分）
A2 高速公路工程是波兰为了 2012 年 6 月和乌克兰联合举办欧洲足球杯而兴建，位于罗兹地区和华沙地区之间，全长 91 公里，共分 5 个标段。A、C 标段是两个最长的标段，设计时速 120 公里，为波兰最高等级公路项目。2009 年 9 月波兰政府公开招标，业主为波兰高速公路管理局，最终 A、C 段项目由中海外联合体（由中国海外工程有限责任公司、中铁隧道集团有限公司、上海建工集团及波兰贝科玛有限公司组成）以低于政府预算一半多的价格中标拿下，这是中国中铁系统在欧盟国家唯一的大型基础设施项目，是进入欧洲高端基建市场的重要切口。该工程总工期自 2009 年 10 月 5 日至 2012 年 6 月 4 日，投标报价为 4. 47 亿美元（约合 30. 49 亿元人民币）。
但是，2011 年 5 月，中海外原本尚能按时支付给分包商的工程款开始出现拖欠，波兰承包商拒绝继续向工地运送建筑材料，导致从 5 月 18 日起工程停工。2011 年 6 月初，中海外总公司决定放弃该工程，中海外可能因此亏损 3. 94 亿美元，而波兰业主索赔 2.71 亿美元。该工程为何会如此惨淡收场？文化差异和文化冲突产生的不必要的摩擦、内耗、效率低下是重要原因。
1．不迭目的誓不罢休的“中国打法”
一些熟悉国际工程建设的业内人士评述中海外波兰高速项目表示，“低价格拿标是标准的‘中国打法’。”A2 高速公路工程工期 2 年多，涉及大量原材料成本的变迁、汇率的变动以及地质条件、气候条件的变化，会出现各种变更，这些变更的范围和方式承包方可以与业主方在合同中作出约定，一般情况下，取得现场工程师的认可以及业主方同意后即可相应调整报价。但后来的情况显示，中海外没有清晰意识到波兰市场的特殊性和欧洲法律的严肃性，适合于国内的这一套在欧洲行不通，而欧洲建筑商之所以报出高价，就是用价格来覆盖诸如变更的各种不可控的风险。
2．沟通障碍波兰的官方语言是波兰语，精通中文且具备法律和工程专业背景的翻译凤毛麟角。中海外联合体和公路管理局签署的是波兰合同，而英文和中文版本只是简单摘要。由于合同涉及大量法律和工程术语，当时聘请的翻译并不能胜任。而且中海外急于拿下该项目，认为一些工作不必过细，其中甚至包括关键条款的谈判。
另外，中波双方对质量要求的理解也不一致。有些地方中方认为做一半厚度即可，波方不同意，要求按合同来，中方抱怨波方“过于保守”，但中方工程师没有当地从业资格，最终只能按照波方工程师的要求操作。更多的沟通障碍来自对环保的认识。2010 年 9 月，负责 C 标段设计波兰多罗咨询公司多次向中海外邮件交涉，要求中海外在做施工准备时，必须妥善处理“蛙”的问题。但当初中海外没有料到小小的青蛙也会成为影响工期和成本的大挑战。为将珍稀蛙类搬到安全 地带，不得不停工两周，而且动物通道、声屏障、路边的绿化和腐质土壤处理都增加了工程成本。
3．船到桥头自然直的中国心态 中方项目经理由于不了解波兰当地建筑行业操作流程，加之手头现金流吃紧，在多次与当地分包商接触时，并不轻易决策。一位 2010 年与其共事的人士称：“他当时的战术是，等着当地供应商上门求合作。他认为，人家找上门，价格就可以再低。”但这些招数在欧洲并不灵，原本就可以确定采购数量，支付定金，锁定一年后施工时的原材料，却因为人为的拖延耽误了最佳的采购时期，使拱货无法保证，使价格上涨无法 规避。波兰因经济复苏以及 2012 年欧洲杯所带来的建筑业热潮，其国内一些原材料价格和大型机械租赁费上涨超过 5 倍，而中海外为了赶工期，不得不与分包商签订不利于自身的合同。
问题：
请你用跨文化管理理论来分析上面这个案例。
